ぷぷぷ、ランナー

つちやゆうのブログ。タイトルは昔つけたままで、特に意味はありません。 ※発言は私の主観で、所属する団体/法人の公式な見解ではありません。

カテゴリ:地方創生 > 企業経営

エンターテイメントビジネスの再現性を高めることを問題意識の前提とし、私自身の分野であるゲームビジネスにおける再現性への挑戦である


デジタルコンテンツ販売としてみた場合の通常の分析手法としては、顧客属性分析、時系列分析、クリック分析手法(人気度分析、コンバージョン率分析)、ナレッジ分析(商品評価分析[RFM分析]/通常、定常商品限定)、キャンペーン分析などがある。
しかし、大量データにデータがあり、影響因子が複雑化しているゲームという分野における再現性を高めるアプローチとしては力不足である。

データベースから、ドリルダウン、スライシング、ダイシングという分析操作により、多次元的な分析を行う。この三次元のデータベースをどのように活用するかが入り口となる。

まずは、自社ゲームシステムのソースデータ分析を行う必要がある。通常のログ解析と言われるものは、これにあたる。ディメンションおよびファクトに含まれる項目がシステムより取得可能かを判定する必要があるのだ。

ただし、それと同時に確認に必要となるKPIとなる管理ポイントといえる分析の切り口、管理項目といえる評価対象数値、必要となるデータの期間の指定を行う必要がある。

管理ポイント分析と鮮度分析、ディメンショナルモデリング、ソースデータ分析を事前に行うのだ。
ただし、ビックデータを活用し、24時間フル稼働を前提としており、相対で時間軸で見て行くことを前提ととすると鮮度範囲は全期間と設定できる。

すべてのデータを対象とすれば、データの海に溺れてしまうため、ディメンショナルモデリングに、概念的なスキーマを定義することが必要となる。
ここでは、管理ポイントを、分類した上で時間軸で階層化する。

結果といえるファクトの特定とディメンションの関係定義が必要である。この部分は解析を実施しながら、アップデートする必要がある。たぶんこれが、再現性の向上の継続的に取り組む必要のある課題となるだろう。

宮崎県の上場企業について調べてみました!

宮崎県内(を本社所在地としている)上場企業は、2015年12月1日時点では

旭有機機材工業、ハンズマン、宮崎銀行、宮崎太陽銀行の4つのみ。

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売上、営業利益、経常利益、従業員数、平均年齢、平均年収は 連結対象がある会社は連結の数字に敷いています。持ってきたのは各社のIRと四季報からです。

こちらの表では、比較したかったので1年分の売上・営業利益・経常利益がわかる前期分を記載してみました。

勝手にランキングを出してみます。

売上高・営業利益額・経常利益額・従業員数・平均年収額において1位は宮崎銀行さん。

地元では みやぎん と呼ばれてますね。

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中期経営計画では、「成長力九州NO.1銀行の実現」をうたっており、”早急かつ大幅な「業量の拡大」すなわち「規模の成長」を図る”としています。
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あ、あれ。。。ほぼ全てのポイントを1位でかっさらってしまった。。。

これだ!このポイントがあった!

平均年齢最年少の部 1位 宮崎太陽銀行さん。

地元では みやたい と呼ばれています。

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中期経営計画は、宮銀とはちょっと違います。というか、だいぶ ふわっとした感じになってますね。
名称は「地域と未来創生プラン」となっています。

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うーむ、宮銀と宮太では 様子がだいぶ違う。
宮銀は昭和7年(株式会社日向興業銀行)設立、宮太は昭和16年(宮崎無尽株式会社)設立とのこと。

中期経営計画的には、宮太は中小企業に注力。宮銀はライフ・アグリ・グリーンに集中投資をし、M&A・事業承継などの支援に注力していく。

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視点を変えてみてみます。株式関連情報で比較をしてみました。

【宮崎銀行】
地方銀行の時価総額順位では 83社中49位。店舗数は宮崎を中心に96店舗。
主要株主は下記の順。<15.9>
日本トラスティ信託口 585万株 (3.3%)
自社(自己株口) 546万株 (3.1%)
自社従業員持株会 474万株 (2.6%)
福岡銀行 457万株 (2.5%)
日本生命保険 441万株 (2.5%)
明治安田生命保険 440万株 (2.4%)
鹿児島銀行 386万株 (2.1%)
CBNY・DFAInt'lスモールキャップバリュP 372万株 (2.1%)
CBNYガバメント・オブ・ノルウェー 370万株 (2.1%)
肥後銀行 360万株 (2.0%)

※ CBNY は Citi bank NYの略で、その後の名前が投資家ですね。

海外の投資家からの投資対象になっているところをみると
東証一部上場企業としての雰囲気を感じれます。


【宮崎太陽銀行】
地方銀行の時価総額順位では 83社中81位。店舗数は宮崎を中心に52店舗。
主要株主は下記の順。<15.9>
西日本シティ銀行 188万株 (3.5%)
日本トラスティ信託口4 174万株 (3.2%)
東京海上日動火災 173万株 (3.2%)
富士火災海上保険 161万株 (3.0%)
自社従業員持株会 142万株 (2.6%)
資産管理信信託口(南日本銀) 142万株 (2.6%)
福岡中央銀行 139万株 (2.6%)
福岡銀行 122万株 (2.2%)
日本トラスティ信託口 119万株 (2.2%)
豊和銀行 117 (2.1)

そうですねー。福証上場ぽいです。(地場企業として応援したい!)
だいぶ持ち合い銘柄な印象があります。安定して中小企業を支援してきている印象を受けます。



県内の上場企業を簡単に比較しようと思ったのですが
銀行業だけで比較するといろいろ見えてきました。

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宮銀と宮太では3〜4倍の売上・利益の差があるんですね。
宮崎にいるとあまり感じないけど、なんとなくイメージできる差が感じ取れました。



さて、銀行業だけでけっこう使ってしまったので
旭有機機材工業、ハンズマンは次回で!あでぃおす!



※利用したデータは、2015年12月21日時点での各社IR及び四季報のデータを利用しました。

35歳の現在で一番怖いものはなにか?

まだ枯れているわけでもない。
豊かさのカタチがお金とモノだとも思ってない。
家族や仲間との時間が好きだ。

という前提であっても

一番怖いのは、自らの成長が止まってしまうことが 一番こわいなと思うわけです。

成長が止まってしまう = 未来における自らが社会の中でイメージしている価値が提供できないこと、できなくなってしまうこと

いかに成長を止めないで、
修行をし続けるか。

すべてが修行であり、無駄なものはないという根底で理解している”つもり”ではあるのです。

しかし、時としてこの”つもり”を忘れて ふと不安になる時があります。
まだまだ心を整理するチカラが弱いところがあるのだとは思います。はい。

どんな時なのだろうかと思うと、こんな時。




巨大な会社の中間管理職レベルだけにずっといて、
会社の看板を自らの看板と信じるというより、自らの価値観に取り込んでしまって
自らの価値(過去ではなく、今・これから生み出すチカラ)で勝負できなくなっている人と出逢うことがある。




もちろん、そうでない人たちと多く働かせてもらってきました。
それを自分なりに分析すると
経営者層の方や、現場で多くの信頼を勝ち得てきている人たちと働かせていただいて来たという
自らの有り難いご縁や環境に気付くことができる。




会社・組織の看板のみで戦う人たちの特徴は
ある意味、 なんか そこそこ 偉い、 偉そう、 偉かったぽい 人たち。

企業組織においては、経営者としてヒト・モノ・カネ・情報についての大きな判断をするほどの
ポジションの経験をされていない方たちである。

中途半端に、中間管理職にずーっといるのがあぶないのではないかと思えてくる。



外からみれば、大きな会社の◯◯というポジションの人なので、チヤホヤもされる。
また、そこそこ人事についても影響力はある。決定力はないけど。



そうなると、勘違いしちゃうのかもしれない。
とはいえ、世の中において大半は中間管理職層。




会社の看板だけで、チカラを過信して、自らの成長が止まってしまう人、
自らのチカラをベースに会社の看板を掛けあわせて成長し続ける人。

この違いはなんだろうなと。




中途半端ということなのかもしれない、
ちゃんと 経営者として最終責任者として、人の人生を受け止めて戦うポジションまで
いかないとやはり厳しいのかも知れない。

そうなるとポジションではなく、出世ではなく
働き方、生き方というところなのかもしれない。



組織の中の力関係のみで生きてきてしまうと、
成長が止まってしまっていることに気づかないで
限られた世界の中だけに捕らわれてしまうこと。



できるだけ、多くの価値観の人と出会い
学ばせてもらうことが 成長を止めないことに繋がるのかなと。


ま、友達ふやしていきましょ
仕事がんばりましょ

ってことですかね。

出会いに感謝ですね。

※あいかわらず、つれづれなるままの書きっぷり。。。

マーケティングコンサルタントとして、企業成長を支援させていただいている中で体験した事例としての企業成長の年商数億円の壁とも言えるものを忘れないためにも記録しておきたい。

とはいえ、実際に社長として自ら経営していた会社も年商数億円の壁の前で苦しんで苦しんで苦しみまくった経験もある。もちろん、壁を乗り越えた経営経験もあるけれども。その違いはなんだったのか。

ちなみにアマゾンで、「年商 壁」と検索すると年商には 1億、2億、3億、5億、10億、30億の壁が存在するみたいです。

個人的に経営としては100億円の壁も体験したし、30億円の壁も体験してきたけど、まーそれぞれ経営者の心次第で壁はどんな年商においても存在するわけですが。

ふと自らの会社経営とコンサルタントとしての支援先の企業の壁の存在で共通するところが見えてきたのでつれづれと書いてみます。

まずは壁ってなにか?

「順調に伸びてきた売上の勝ちパターンを変えないといけないとき」 = 「新しい売上の壁」


ここで苦しいのは、売上の勝ちパターンのどの部分を残し、どの部分を変革・チャレンジするべきかを決める判断が苦しい。

そして判断・決断をしたとして、新しい勝ちパターンを探す中での先の見えない感が苦しいわけです。


・1つ目の壁
経営者として決断は大変苦しいものですが、することはできます。
その際に、従業員がいる場合は ビジョンを示した上でチャレンジするわけですが、この時の伝え方や伝えた後のフォローが難しい。

今までほめてきたやり方から、誰も答えを知らないやり方に切り替えてもらう。そして、以前は褒められていたのに、怒られたり、注意されたり、答えを提示してもらえなくなる。これで従業員は不安な気持ちが生まれる。
→これはマネージャーとしてメンバーと向き合ってきた人でないと体感できないのでは?と思います。本を読んだだけでは難しいポイントです。

この気持ちをフォローしながら、PDCAをできるだけ早くまわしていく。

・2つ目の壁
このPDCAをまわす際に、いかに仮説を立て検証するかの失敗しながらのプロセスが苦しい。

より高い成長を目指さなければ、うまくいっているわけです。
現状維持でも利益もあり、問題はない。ただ、成長への欲求が満たされない。

だからチャレンジするんですが。

・3つ目の壁
人とお金のやりくりです。
新しいやり方にリソースを使うからと言って、既存の売上を落とすわけにはいきません。しかし、新しいやり方に、お金も人的リソースも突っ込みます。
特に、既存に投下している広告費に追加して新しいやり方への広告費への投資などがでてくると、以前の投資対効果に比べると悪化しているように見えます。
これは、ある程度まわりはじめるまでは続きます。

・4つ目の壁
経営者が自らの選択を疑ってしまう自問自答の壁。
どんなにワンマンでも、どんなに強気なキャラクターであっても 不安は存在します。
そして、従業員の不安な気持ちについて向き合う必要があります。前向きなポジティブなメッセージを伝え続ける必要があります。


これらの壁が重なった時、とても大きな壁として対峙することになります。


乗り越え方として一番のポイントは
早くPDCAを数多くこなして、新しい勝ちパターンの糸口を見つけて、メンバーの気持ち、人・資金の投資を効率よく実行するジャッジをすることです。
→この時こそ、マーケティング思考が重要だと私は考えています。

その際に、ついてこれないメンバーが発生する時があります。その時は、組織を分断するなどしてもいいですし、出来る限りリーダーである経営者の近くに置くことをオススメします。
そうしないと、チームの気持ちをグラつかせてしまう起点となる場合があります。


あとは、経営者・責任者の対峙力であり、制約条件を理由に押し付けたり押さえつけたりすのではなく、向き合い理解しあい、すすめるのです。

これこそ、経営力であろうと感じています。

スタートアップや200人前後くらいまでの特定分野に特化した会社であれば
同一世代のみで、カルチャーを大切にしながら一定のコミュニケーションを
取りながら組織が出来上がり、回っていくものです。
(もちろん、そうもいかない時もありますけど)

今回考えてみたいのは、
年齢も10〜30歳ほど違い、自らの社会人としてのスタンス(コミュニケーションの取り方、
倫理観)が違う人物が集まった時に、いかにしてそれぞれのプロフェショナルを活かし、
一つの組織が持つゴールに効率的に結果をだすことができるのかという点です。

相互理解というもありますが、それはどうもお互いが受け入れあったりしたとしても、
最終的な大事な判断の際には噛み合わなかったりする。
そうなると組織のゴール、ミッションをベースにという話になる。

しかしながら、世代もバックグラウンドも違う人材が集まる、集めるということは
ある程度ミッションやゴールが、抽象化されており解釈の幅が戦略的に作られていたりする。

こうなると、どうしてもその幅の中での解釈論となってします。
(どこかの国の法律みたいだ)

もちろん、それぞれの立場の発言に根拠や思いがあり間違いはない。しかし正解でもない。
そうなると、どうやって正解を導き出すのか。

企業組織であれば、最終的には経営者が判断をする。経営者が判断するべき情報の精査や提案を
各部門内で行う。この部門でのステップの時点で一定のメリット・デメリットが調査・確認・検討される。

一定のガイドライン(経営者の判断基準)が曖昧ではあるが、存在することで
一連の流れはやりやすくなる。


しかし、そのような予定調和な進め方の中でイノベーティブな企画や判断は産まれるのだろうか?

組織がステークスホルダーからなにを求められているのか?
その確認や共通言語化はコツコツという地味なやり取りが必要ですね。

そんな時には、オープンマインドでポジティブで肯定的なスタンスで挑むべきですね。

それに大義はあるのか?


会社経営ってカッコイイものではなくて、
戦略は組織のあり方であり、組織は人であり、人は感情的であって、
ビジネスモデルをいかに実現するかをリンクさせていくもので。

もちろんそれには資金繰りもあって。


そんな中で、

苦しいこと、
経営者として苦しいこと、
人として苦しいこと、
仲間として苦しいこと

ってあるわけです。

それでも、判断して、向き合って、実行して、良くも悪くも結果がでます。


そこで、生き方がでると思っていて。
僕自身はそこに「大義があるのか」ってことだと思っているわけです。

もちろん、多くの失敗をしてきていますので、多くの方に御迷惑をおかけもしてきています。

しかし、それでも大義をとる時があるんですね。

ここでの大義って キレイ事なんですけど、
この大義と現実性のバランスをとることが「経営」だと思っていて。

だれにどう思われる、どう判断されるかだけではなくて
信じるか信じないか。
信じたいか、信じれないか。

最後は孤独なものだよなって、
自分が社長の時、責任者の時、
総じて 経営者という自覚を持った時はいつでもそうなんだと
思い出したので備忘録。




そろそろ、秋になってきて より釣りが楽しい時期になってきましたねー
遠征したいなー

宮崎県から委託を受けたNPO法人宮崎文化本舗さんが主催する「UIJターン人材活用に関する連続セミナー」にて本日は延岡で講演をさせて頂きました。

会場にはMRT宮崎放送さんも取材に来られていて、優秀な人材活用の戦略として”UIJターン者の活用”のためには、募集・受け入れる企業側の認識や方法について具体的な理解が必要というお話をさせて頂きました。

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※一定期間限定でMRTさんで動画をご覧いただけます。
UIJターン人材活用セミナー

予想以上に、多くの方からご質問を頂き関心の高さを感じました。

お話させて頂いたのは

・Uターンした人材としての自らの経験談(ビジネス、家族の両面)
・UIJターンを採用する側としての募集、採用、採用後の3ステップの実際と手法
・受け入れる側の経営者、人事、社員の3つの立場からの見え方と対策

もちろん、給与の格差をいかに埋めていくのか?
その点についてが一番の重点的にお話をさせて頂いた点でした。

最終的に、UIJターン者ありきではなく
自社の課題や戦略といかにマッチングさせていくかであり
経営者だけでなく、会社全体でいかに受け入れ、活用するかが重要であり
そのためのステップを一つひとつご説明させて頂きました。

2015年2月に基調講演としてお声をかけていただいたイベント「九州ベンチャー企業キャリアフォーラム」での講演の内容がまとまっていたので、今一度 地方のベンチャー企業が抱える採用課題についてまとめてみます。

九州ベンチャー企業キャリアフォーラムはこんな感じのイベントでした。
スライド1

福岡の高島市長といっしょに基調講演をさせていただいたのですが、高島市長のパワーすごい!これはすごい!こんな市長いるんだなっ!ってくらいでした。
地方でスタートしたベンチャー企業がさらに優秀な人材を確保していく上でぶつかる壁についても話をさせて頂きました。

・U/Iターンしてくる方とのギャップ
 東京に比べて宮崎のビジネスのスピードが遅く、ゆっくりと働ける
 だけど、東京でのキャリアを前提に今まで以上の報酬はほしいという方がいらっしゃいます。

・地方でも、商売の基本はお客様の期待に応え、越えていくこと。
 地方で中央と同じもしくはそれ以上のリターンを得たければ、同じかそれ以上の
 取組をしないとだめ。

しかしこの2点でのギャップをもったままU/Iターンをしようとする人がいます。


地方であっても、東京であっても
個人のビジネスキャリアにおける市場価値に場所は関係ありません。

特にウェブサービスに関係する場合において
物理的距離を越えてのサービス提供であり、地方だから許容されるということはありません。

会社ブランドだけで自らの市場価値に大きな向上はありません。
ストイックに自らの市場価値を顧客・マーケットと向き合う中で
磨いていくかどうかだけです。

U/Iターンで大事なことは
自らの幸福感をしっかりと見つめることがスタートです。

地方で充実したスタイルで生きる というイメージを持つことはいいですが、
この”充実”とはなにか?

充実と幸福感は密接なものだと思っています。

今現在において欲することが充たされている状態。

幸福感とは
今と未来がつながっていることを前提に、未来の明るい世界を想像して
あったかく、前向きに今を過ごせることではないでしょうか。


幸福感を感じながら、日々において充足感を感じるためには
U/Iターンが答えではなく、なんのために、なぜ今働くのか?を
考える事が大事かと思います。

もちろん、それを見つけられなければ選択すべきではないというこではなく、
その意識をもって判断、行動することをオススメします。


もしも、今東京で感じている仕事の壁は
たぶん地方に来たとしても、またぶつかる壁なのではないでしょうか?


逃げではなく、前向きなチャレンジの一つの選択として
地方の可能性に自らの人生をリンクさせてみるのはとてもエキサイティングだと思います。


今回の基調講演を取り上げて頂いたメディア記事はこちらです。
東京で消耗した人がほしいわけではない 九州から始まった”地方創生”のための人材募集支援」週間アスキーPLUS
福岡市が中心の「九州経済圏」は、僕らのワークとライフをどう変えるのか」lifehacker


地方の企業はなぜ儲からないのか。

地方企業に対して ちょろっとコンサルぽい事している人や、批評スタンスな人から

「地方の企業は、なんかゆるく働いているんだよねー」

って話を時々聞きます。

うーん、この”ゆるい”ってなんなのか?
時間を気にしないでハードに働くこと?
一時期のソーシャルゲームのように高利益率の商売をすること?
イノベーティブなサービス・商品をつくること?

地方というよりも中小企業はなぜ儲かりにくいのか?
そんなことはないと思うんですけど、儲かりにくそうな印象はあります。

高く売っていない。効率性がよくない。そもそも、ターゲットやプロモーションなど マーケティングの基本的アプローチがずれている。していないというのもあるかなというのもあるんですけども。
そんなんいっても、昔は売れてたし、今だって◯◯さんからは高い評価をもらってるし。。。。とかいう話になってくる。

もうちょい丁寧に言語化したいと思ってまして。中小企業庁の白書(2015年版 中小企業白書)を読んでいたんですが、中小製造業の価格転嫁動向(第3節)において、為替レートの動きに合わせて企業は価格への転嫁をどうしているか?というところで、生産性のくだりがありました。


抜粋してみました

”中小企業の仕入れ価格が大企業製造業を大きく上回って上昇している”
”中小製造業の収益力は、高い実質労働生産性の伸びを実現しているにもかかわらず、それを上回る価格転嫁力の低下によって、近年、低迷をつづけている。”
”中小製造業が自身の収益力を高めるためには、高い実質労働生産性の伸びを持続させるためには、高い実質労働生産性の伸びを持続させつつ、価格転嫁力を高めていくことが必要である”



めっちゃ当たり前の話です。原価率上がってるけど、価格は上げれていない。それでも以前のように利益を出そうと思ったら、労働生産性をもっと伸ばしつつ、価格も上げなきゃね。

もちろん、原価をコントロールできるようにする。難しいかもだけど、ちゃんと市場の需給予測の制度を上げる。

収益力をあげるにはこれが大事。

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要は 中小企業の”マーケティング力の向上”と”労働生産性を高める”ってことが大事ってことです。


白書では、この生産性(実質労働生産性)を上昇させるためには以下の3つの要因を指摘しています。

・実質資本装備率の変化
・実質資本回転率の変化
・実質付加価値率の変化

実質資本装備率とは、従業員1人あたりの有形固定資産を意味する。(企業が設備投資するとその装備率は上昇する)

実質資本回転率とは、有形固定資産一単位あたりの売上高を意味する。(生産設備の効率性が上がればその資本回転率は上昇する。設備の効率性を意味しています)

実質付加価値率とは、売上高一単位当たりの付加価値額を意味する。(付加価値額は、売上高に含まれる人件費と利益等の割合。粗利って思えばいいですかね)

ってことは、ざっくり言えば

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ってことですね。当たり前過ぎます。。。

先ほどのマーケティングと生産性っていうことでいえば、
付加価値はマーケティング力です。そして生産性はオペレーションの効率化です。

地方の中小企業が儲からない理由は、利益の源泉ともなるマーケティング力が足りていない、そして生産性を支えるオペレーションの効率化に手を付けれていないということだと言えます。


でもなぜ、このマーケティングとオペレーション効率化に手を付けていないのか?

・しなくても生き延びれているから?

・その点への投資、改善をするという今までと違うことをすることよりも
 違う選択肢を選んでいる。
  値段を下げる、利益を下げる、従業員の給与上昇を抑制する、借り入れする、補助金を使う。
 どの選択肢も短期的手段でしかないです。

・なぜその選択をするのか?

 マーケティング強化、オペレーション効率化についての方法を知らないからではないか?

 身近に実施した企業数が少なすぎるのではないか?

 あきらめているのか?

ここに私の目は向いてしまいます。








出てきた言葉について定義を補足しておきます。

実質労働生産性=実質付加価値/従業員数
実質資本装備率=実質有形固定資産/従業員数
実質資本回転率=実質売上高/実質有形固定資産
実質付加価値率=実質付加価値/実質売上高



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